في نهاية كل عام وظيفي يعود المشهد ذاته: مدير يجلس أمام نموذج التقييم، وموظف ينتظر النتيجة، وإدارة موارد بشرية تجمع الدرجات وتحوّلها إلى أرقام وتقارير.
وبين هؤلاء جميعًا يبقى السؤال القديم حاضرًا: هل تقويم الأداء الوظيفي يقيس الأداء فعلًا، أم أنه أصبح طقسًا إداريًا يتكرر لأن الأنظمة اعتادت عليه؟
فكرة التقييم في أصلها نبيلة ومهمة. فلا مؤسسة تستطيع التطور دون أن تعرف مستوى أداء موظفيها، ولا موظف يستطيع تحسين أدائه دون تغذية راجعة صادقة توضح نقاط القوة وفرص التحسين.
لذلك نشأت أنظمة التقييم لتكون أداة تطوير قبل أن تكون أداة محاسبة، وأداة بناء قبل أن تكون وسيلة تصنيف. لكن المشكلة لا تكمن في المبدأ، بل في التطبيق!
فالمدير المباشر، وهو الحلقة الأهم في عملية التقييم، ليس دائمًا مؤهلًا للقيام بهذا الدور بالشكل الصحيح. فكثير من المديرين يتعاملون مع التقييم باعتباره عبئًا إداريًا يجب الانتهاء منه قبل الموعد المحدد، فيلجؤون إلى التقديرات المتوسطة أو المرتفعة للجميع هروبًا من النقاشات والاعتراضات. وبعضهم يقع تحت تأثير العلاقات الشخصية أو الانطباعات الأخيرة أو المواقف العابرة، فيصبح التقييم انعكاسًا للمشاعر أكثر من كونه انعكاسًا للأداء.
وفي المقابل، لا يخلو الطرف الآخر من المشكلة. فالكثير من الموظفين ينظرون إلى التقييم باعتباره شهادة تقدير لا أداة قياس. فإذا حصل على درجة مرتفعة اعتبرها حقًا طبيعيًا، وإذا انخفضت درجته رأى في ذلك ظلمًا شخصيًا أو استهدافًا مباشرًا. وهنا تضيع فلسفة التقييم الحقيقية بين توقعات الموظف وحسابات المدير.
أما الإشكالية الأكبر فهي أن بعض نماذج التقييم صُممت وكأنها تصلح للجميع، رغم أن الواقع الوظيفي أكثر تعقيدًا من ذلك بكثير.
فليس من المنطقي أن يُقيَّم موظف جديد ما زال يتعلم أساسيات العمل بالمعايير ذاتها التي يُقيَّم بها خبير أمضى عشرين أو ثلاثين عامًا في المهنة. وليس من المنطقي أيضًا أن تُعامل الخبرات التراكمية الطويلة وكأنها لا تضيف شيئًا إلى معادلة الأداء.
وهنا يبرز سؤال مشروع: هل يجب أن يستمر التقييم السنوي لكل موظف مهما بلغ من الخبرة والكفاءة؟
الإجابة ليست سهلة. فمن جهة، لا يوجد موظف فوق المراجعة أو المساءلة أو التطوير، فالأداء الوظيفي ليس حالة ثابتة. ومن جهة أخرى، فإن التعامل مع أصحاب الخبرات الكبيرة بالطريقة ذاتها التي يُعامل بها الموظف المبتدئ قد يفقد التقييم معناه ويجعله إجراءً شكليًا لا أكثر.
ربما يكون الحل في تغيير فلسفة التقييم لا إلغائه. فالموظف الجديد يحتاج إلى تقييم تفصيلي يقيس الالتزام والتعلم والإنجاز. أما الموظف الخبير فينبغي أن يُنظر إلى أثره المؤسسي، وإسهامه في نقل المعرفة، وقدرته على صناعة الفرق وتطوير العمل. فمعايير النجاح تختلف باختلاف المراحل المهنية، بينما تصر بعض النماذج الحالية على استخدام المقياس ذاته للجميع.
كما أن المشرّع أو الجهة المنظمة مطالبة بمراجعة بنود التقييم بصورة مستمرة، لأن كثيرًا من النماذج الحالية وُضعت في سياقات مختلفة عن واقع العمل اليوم. تغيرت الوظائف، وتطورت الأدوات، وظهرت أنماط جديدة للإنتاج والقيادة والعمل عن بُعد، بينما بقيت بعض مؤشرات التقييم أسيرة مفاهيم تقليدية لا تعكس الواقع بدقة.
ومن أكثر الممارسات إثارة للاستغراب أن تُلزم بعض الجهات المديرين بتوزيع التقديرات وفق نسب محددة سلفًا؛ فيُطلب منهم أن يكون عدد الحاصلين على الدرجة الكاملة محدودًا، وعدد آخر في الفئات الأدنى، بينما توضع الغالبية في المنطقة الوسطى بغض النظر عن مستوى الأداء الحقيقي. في هذه الحالة لا يعود المدير مقيمًا للأداء، يصبح موزعًا للحصص. وقد يجد نفسه أمام فريق متميز بأكمله، لكنه يُجبر على خفض درجات بعضهم فقط لأن النموذج يتطلب ذلك، أو أمام فريق متواضع الأداء فيُمنح بعض أفراده درجات أعلى لإكمال النسبة المطلوبة. وهنا ينتقل التقييم من كونه أداة للعدالة إلى عملية حسابية مصطنعة تسيء إلى الموظف وتحرج المدير في آن واحد.
والأخطر من ذلك أن هذه السياسة تهدم الثقة بين الموظف ورئيسه المباشر. فالمدير الذي يعرف حقيقة أداء موظفه ويضطر إلى منحه درجة أقل مما يستحق يفقد جزءًا من مصداقيته أمام فريقه، بينما يشعر الموظف بأن جهده لم يكن هو معيار الحكم الحقيقي. وعندما تفقد العدالة حضورها في التقييم، يفقد التقييم نفسه قيمته وتأثيره، ويتحول إلى إجراء بيروقراطي لا أكثر.
والحقيقة أن المدير الناجح يجب أن يكون شاهدًا على الأداء لا منفذًا لحصص رقمية مفروضة عليه، لأن العدالة لا تُبنى على النسب، بل على استحقاق كل موظف لما قدمه فعلًا.
ومن أوجه الخلل التي تتكرر في بعض بيئات العمل أن يفاجأ الموظف في نهاية العام بدرجة متدنية أو ملاحظات جوهرية لم يسمع عنها طوال أشهر السنة. وهذه الممارسة تطرح سؤالًا مهمًا: أين كانت الإدارة طوال تلك الفترة؟ فإذا كان الموظف مقصرًا فعلًا، فإن مسؤولية المدير لا تقتصر على رصد القصور، بل تمتد إلى التنبيه والتوجيه وتقديم الدعم اللازم لمعالجته. أما الانتظار حتى موعد التقييم السنوي ثم إبلاغ الموظف بأن أداءه كان ضعيفًا طوال العام، فهو أقرب إلى تسجيل الأخطاء منه إلى إدارة الأداء.
والأشد قسوة أن تترتب على هذا التقييم آثار وظيفية كبيرة كحرمان من مزايا أو عدم تجديد عقد أو تعطيل فرص الترقية، بينما لم يُمنح الموظف فرصة حقيقية لتصحيح مساره. فالعدالة الإدارية تقتضي أن يكون هناك حوار مهني دوري، ومراجعات ربع سنوية أو نصف سنوية، وخطط تحسين واضحة، بحيث يعلم الموظف أين يقف، وما المطلوب منه، وكيف يمكنه تدارك أوجه القصور قبل أن تتحول إلى عقوبة متأخرة. فالتقييم الناجح لا يفاجئ الموظف بنتيجته، بقدر ما يجعله يعرفها مسبقًا لأنه عاش تفاصيلها خطوة بخطوة طوال العام.
إن تقويم الأداء الوظيفي سيبقى ضرورة إدارية لا غنى عنها، لكن قيمته الحقيقية لا تكمن في النماذج والدرجات، ولكن في عدالته وموضوعيته وقدرته على عكس الواقع. فالتقييم الذي لا يفهمه الموظف، ولا يحسنه المدير، ولا يواكب الواقع الذي صُمم من أجله، يتحول من أداة تطوير إلى مصدر تذمر وإحباط.
وحينها لا يكون السؤال: كم حصل الموظف من درجة؟ سيكون: ماذا أضاف هذا التقييم للمؤسسة وللموظف ولجودة العمل؟ فإذا لم تكن هناك إجابة واضحة، فقد يكون الوقت قد حان لإعادة النظر في فلسفة التقييم كلها، لا في درجاته فقط..!
At the end of each work year, the same scene returns: a manager sitting in front of the evaluation form, an employee waiting for the result, and a human resources department collecting scores and turning them into numbers and reports.
Amid all of this, the old question remains: Does performance evaluation really measure performance, or has it become an administrative ritual that repeats itself because the systems have become accustomed to it?
The idea of evaluation is, at its core, noble and important. No institution can develop without knowing the performance level of its employees, and no employee can improve their performance without honest feedback that clarifies strengths and opportunities for improvement.
Thus, evaluation systems were created to be a development tool before being an accountability tool, and a building tool before being a means of classification. But the problem lies not in the principle, but in the application!
The direct manager, who is the most important link in the evaluation process, is not always qualified to perform this role correctly. Many managers treat evaluation as an administrative burden that must be completed before the deadline, resorting to average or high ratings for everyone to avoid discussions and objections. Some are influenced by personal relationships or recent impressions or fleeting situations, making the evaluation a reflection of feelings more than a reflection of performance.
On the other hand, the other party is not free from the problem. Many employees view evaluation as a certificate of appreciation rather than a measurement tool. If they receive a high score, they consider it a natural right, and if their score decreases, they see it as personal injustice or direct targeting. Here, the true philosophy of evaluation is lost between the employee’s expectations and the manager’s calculations.
The bigger issue is that some evaluation models are designed as if they are suitable for everyone, even though the reality of work is much more complex than that.
It is not logical to evaluate a new employee who is still learning the basics of the job by the same standards used to evaluate an expert who has spent twenty or thirty years in the profession. It is also not logical to treat long cumulative experiences as if they add nothing to the performance equation.
This raises a legitimate question: Should annual evaluations continue for every employee regardless of their experience and competence?
The answer is not easy. On one hand, no employee is above review, accountability, or development; job performance is not a fixed state. On the other hand, treating those with extensive experience in the same way as a novice employee may strip evaluation of its meaning and make it a mere formal procedure.
The solution may lie in changing the philosophy of evaluation rather than abolishing it. A new employee needs a detailed evaluation that measures commitment, learning, and achievement. As for the experienced employee, their institutional impact, contribution to knowledge transfer, and ability to make a difference and develop work should be considered. Success criteria differ according to professional stages, while some current models insist on using the same scale for everyone.
Moreover, the legislator or regulatory body is required to continuously review evaluation criteria, as many current models were established in contexts different from today’s work reality. Jobs have changed, tools have evolved, and new patterns of production, leadership, and remote work have emerged, while some evaluation indicators remain captive to traditional concepts that do not accurately reflect reality.
One of the most surprising practices is that some entities require managers to distribute ratings according to predetermined ratios; they are asked to limit the number of those receiving the highest score, with another number in the lower categories, while the majority is placed in the middle zone regardless of actual performance level. In this case, the manager ceases to be an evaluator of performance and becomes a distributor of quotas. They may find themselves in front of an entire outstanding team, yet are forced to lower some members’ scores simply because the model requires it, or in front of a poorly performing team where some individuals are given higher scores to meet the required ratio. Here, evaluation shifts from being a tool for fairness to a fabricated mathematical process that harms the employee and embarrasses the manager at the same time.
Even more dangerously, this policy undermines trust between the employee and their direct supervisor. A manager who knows the true performance of their employee and is forced to give them a lower score than they deserve loses part of their credibility in front of their team, while the employee feels that their effort was not the true measure of judgment. When fairness loses its presence in evaluation, the evaluation itself loses its value and impact, turning into a mere bureaucratic procedure.
The reality is that a successful manager should be a witness to performance, not a mere executor of imposed numerical quotas, because fairness is not built on ratios, but on each employee’s entitlement to what they have truly delivered.
One recurring flaw in some work environments is that an employee is surprised at the end of the year with a low score or substantial comments they had not heard about throughout the year. This practice raises an important question: Where was management during that time? If the employee was indeed underperforming, the manager’s responsibility extends beyond merely identifying shortcomings; it includes alerting, guiding, and providing the necessary support to address them. Waiting until the annual evaluation date and then informing the employee that their performance has been weak throughout the year is closer to recording mistakes than to managing performance.
Even more harshly, significant job consequences may arise from this evaluation, such as denial of benefits, non-renewal of contracts, or hindering promotion opportunities, while the employee was not given a real chance to correct their course. Administrative justice requires that there be regular professional dialogue, quarterly or semi-annual reviews, and clear improvement plans, so that the employee knows where they stand, what is required of them, and how they can address shortcomings before they turn into delayed penalties. Successful evaluation does not surprise the employee with its result; rather, it ensures they know it in advance because they have lived its details step by step throughout the year.
Performance evaluation will remain an indispensable administrative necessity, but its true value lies not in models and scores, but in its fairness, objectivity, and ability to reflect reality. An evaluation that the employee does not understand, that the manager does not improve, and that does not keep pace with the reality for which it was designed, transforms from a development tool into a source of discontent and frustration.
At that point, the question will not be: How much did the employee score? It will be: What has this evaluation added to the institution, the employee, and the quality of work? If there is no clear answer, it may be time to reconsider the entire philosophy of evaluation, not just its scores..!
